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agefi-logo.jpg (6762 octets)        Agefi, Repères, 18 octobre 2001

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Confier ses décisions stratégiques à des intervenants externes entraîne certaines limitations.

Swissair: la faillite de la république des consultants (1)

Si la compagnie aérienne s'est effondrée à la suite des Twin Towers, c'est que le terrain stratégique sur lequel elle évoluait était miné depuis belle lurette. L'adoption de stratégies "standard" prônées par des conseillers externes n'est pas étrangère à cette situation.

Jean-Christophe Zwick (associé de CatalyzNet, Genève)

Illustration: Les extrapolations malheureuses...

Sous l'ère Brugisser, Swissair avait une obsession: atteindre la taille critique. En fait de taille, c'est plutôt la masse critique qui a été atteinte, cette quantité de matière fissile nécessaire au démarrage d'une réaction en chaîne, à une déflagration atomique. Il est d'ailleurs probable que nous ne subissions actuellement que le début de l'écroulement de ce jeu de dominos économique. Ce concept de la taille critique est toujours en vogue, et largement propagé comme panacée stratégique par nombre de sociétés de conseil internationales.

La croissance par acquisitions est un moyen d'augmenter rapidement la taille d'une entreprise ou d'un groupe. C'est une solution facile, ne nécessitant pas de grands efforts d'imagination, permettant une large médiatisation, et apportant souvent des résultats positifs à court terme. Tous ces avantages permettent aux consultants de rendre leurs prestations visibles et d'apporter des résultats immédiats… Le moyen et le long terme seront beaucoup plus problématiques pour l'entreprise qui devra gérer de front croissance et fusion.

Tout étudiant en gestion digne de ce nom sait que trois étapes de la vie de l'entreprise sont critiques, et susceptibles d'altérer sa pérennité: la succession dans le cas d'entreprises familiales (ce qui est hors de propos ici), la croissance rapide et la fusion. Ces événements imposent fréquemment des changements structurels, qui vont toucher les forces vives de l'entreprise, entre autres son personnel.

On constate donc qu'une stratégie de croissance par acquisition (ou fusion) cumule deux situations dangereuses pour la survie à long terme de l'entreprise. Et quand on sait qu'en moyenne seule la moitié des fusions sont couronnées de succès, on arrive à mesurer l'étendue des problèmes créés par ce type de stratégie, qui aurait pourtant dû résoudre des problèmes!

Pourquoi proposer de telles stratégies? Outre les résultats à court terme évoqués plus haut, il serait faux de prétendre que toutes les solutions de type "taille critique" ont conduit à des échecs retentissants. Appliquée dans des conditions précises, sur des sociétés disposant d'une culture d'entreprise adéquate, et dans un environnement économique favorable, une telle tactique peut porter ses fruits même à long terme. Cependant, en aucun cas, elle ne constituera la recette miracle adaptable à toute entité économique. En gestion d'entreprise, l'extrapolation stratégique est à proscrire absolument: si la recette A appliquée à l'entreprise X dans le domaine M donne d'excellents résultats, elle ne réussira pas forcément avec la société Y, même si elle est dans un domaine d'activité identique. On a trop vu des rapports d'entreprises de conseil où la différence la plus flagrante entre deux documents était le logo de l'entreprise cliente!

Le conseil stratégique ne peut pas être standardisé. Il doit être le fruit d'une analyse poussée du client, et chacune des recommandations doit être le fruit d'un travail sur mesure. Nombre d'entreprises ont fait l'expérience malheureuse de l'extrapolation d'une solution ayant réussi une fois (voir ci-contre).

Existe-t-il une alternative au "big is beautiful"? A l'opposé du concept de la croissance à tout prix, il y a la stratégie du spécialiste. Celle-ci, qui offre au consommateur un produit spécial avec une valeur particulière aux yeux du consommateur, était, étonnamment, celle de Swissair il y a 10-15 ans, alors qu'elle était citée partout comme la reine de la qualité et du service. Un spécialiste ne va pas chercher à croître comme la grenouille de la fable, mais va plutôt consolider sa position en travaillant ses compétences uniques. Pourquoi une entreprise se distinguant fortement de ses concurrents aurait-elle une stratégie qui la fait se fondre dans la masse de ceux-ci? C'est pourtant l'option qui a été retenue par la direction de la défunte compagnie nationale...

Dans l'article suivant, nous poursuivrons cette analyse en nous attachant aux critères présidant au choix d'un conseiller externe.

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Les extrapolations malheureuses…

Souvenez-vous des parfums Bic. Le baron avait fait sa fortune avec un concept simple: qualité à bas prix et objet jetable. Appliqué avec succès aux stylos et rasoirs, l'extrapolation aux parfums a cependant été un désastre, bien que le concept ait été appliqué consciencieusement: des parfums de qualité, à bas prix, dans un emballage jetable. La raison de l'échec? On avait tout simplement oublié que le consommateur n'achète pas un parfum comme un rasoir. Un parfum est un produit à haute teneur affective et qui véhicule toutes sortes de connotations sociales. C'est un achat impliquant, à l'inverse de la banalité de l'acquisition d'un stylo.

Quand Swatch a pensé le concept de la Swatchmobile, il a repris le concept mode et émotion: une voiture à laquelle des parties pouvaient être changées au gré de la mode et de l'humeur du conducteur était en effet originale. Hormis les problèmes légaux (la couleur doit figurer dans le permis de circulation), l'aspect du comportement d'achat du consommateur a été négligé. L'achat d'une voiture est infiniment plus impliquant que celui d'une montre, même émotionnellement chargée! Il faut donc que la voiture possède une valeur particulière, qui justifie le prix de vente somme toute élevé. Les premières ventes de Smart ont montré que cette valeur particulière existait pour les sociétés. En effet, une Smart se distingue des autres voitures et constitue un support publicitaire de qualité.

Ces exemples parmi d'autres montrent que toute standardisation du produit de conseil stratégique est vaine, et risque de conduire à de sévères désillusions.

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Last updated : 09 June 2007

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