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temps-logo.jpg (6762 octets)        Le Temps, 13 novembre 2006

Toyota: le triomphe de l'orientation vers le marché

La gestion traditionnelle de l'entreprise, combinant hiérarchie et division des fonctions voire création d'entités indépendantes, a vécu. On est actuellement en présence d'une nouvelle philosophie de gestion, l'orientation vers le marché (OVM). C'est une vision intégrative, combinant marketing, gestion de la relation client et de la qualité. Son efficacité est désormais reconnue. Voyons à la lumière d'un exemple connu comment cette optique est construite.

Stéphane Graber, Jean-Christophe Zwick (directeur de CatalyzNet SA, Genève)

Toyota est une des entreprises du secteur automobile qui a les meilleures performances. Non contente d'être le leader des marques japonaises, sa capitalisation boursière est plus élevée que la somme de celle des 3 plus grandes marques américaines. Dans l'univers déprimé de l'automobile, Toyota fait figure d'entreprise phare. Bien que cette entreprise ne se réclame pas de l'OVM, elle en est bien un exemple frappant.

Le concept d'orientation vers le marché (OVM) a vu le jour dans les années 60, grâce à Peter Drucker, le père de la gestion moderne, et remis au goût du jour dans les années 90. L'élément déclenchant fut le constat que les stratégies basées uniquement sur les éléments traditionnels du marketing montraient quelques points faibles. En effet, avec cette approche, les éléments de culture d'entreprise, ainsi que d'organisation ne touchant pas directement les fonctions commerciales, n'étaient généralement pas prises en compte. Evidemment, les influences de ces paramètres sur la démarche marketing étaient également négligées. On développait donc des stratégies à partir d'un modèle du marché et de l'entreprise qui était lacunaire et parfois peu représentatif de la dure réalité. George S. Day a décrit et formalisé les éléments à prendre en compte pour développer une organisation OVM.

Mais en fait, qu'est-ce réellement que l'orientation vers le marché? C'est une approche qui se manifeste dans l'entreprise par la volonté d'accentuer la proximité au marché et de placer le client au cœur de l'organisation. Le premier pilier de ce concept est de considérer le client comme sujet de toute démarche marketing, mais aussi tous les autres acteurs qui vont être mis au même niveau. Ainsi, fournisseurs, distributeurs, concurrents et employés seront considérés avec les mêmes égards et la même attention que les clients eux-mêmes! Il faudra donc, pour chacune de ces populations, déterminer leurs besoins et attentes, ceci de manière totalement objective, en se mettant à leur place. L'avantage de cette manière de faire est d'assurer une connaissance optimale de ces différents publics, et donc de pouvoir chacun les satisfaire au mieux, pour le bien de la marche des affaires.

Le constructeur automobile japonais a assimilé que le point de départ de cette orientation est la culture d'entreprise tournée vers l'écoute constante du marché: quand tous les constructeurs vantent   les performances techniques, la consommation et le design, Toyota parle de ses clients. "Mme Jones est notre cliente, elle est donc mon patron. Tout est fait pour rendre sa vie meilleure. Nous travaillons tous pour Mme Jones" dit Jim Press, le directeur des ventes pour l'Amérique du Nord, cité par The Economist (1). Cette culture d'écoute et de respect est le fondement d'une OVM. C'est aussi cette écoute qui permet à Toyota de détecter de nouveaux créneaux intéressants, et de se développer rapidement sur ceux-ci. Ce faisant, Toyota intègre à sa stratégie les principes de la gestion de la relation client (Customer Relationship Management), qui permet de mettre à jour les attentes de ses clients et de tisser une relation commerciale forte, basée sur la confiance réciproque.

La diffusion de ces informations au sein de l'entreprise est capitale: l'information se doit désormais d'être partagée. C'est ce qui a présidé à la création du "Toyota Institute", un centre de formation destiné non seulement aux managers, mais aussi à des "formateurs volants" qui parcourent les différentes usines du groupe pour initier les ouvriers aux spécificités des nouveaux modèles. Cet institut va non seulement permettre un partage et un échange de connaissances, mais aussi créer une cohésion au sein de tout le groupe.

De plus, Toyota, dans sa conception de la fabrication de ses voitures, a mis le contrôle de qualité entre les mains de ses ouvriers: ils ont la possibilité de stopper la ligne de production s'ils observent une anomalie. Ils sont aussi informés régulièrement des changements dans les modes de production. Cette façon de donner la responsabilité aux employés (nommée parfois "empowerment") est aussi une composante de l'OVM, dans laquelle les attentes des employés sont prises en compte au même titre que celles des clients.

Une entreprise automobile doit cependant fabriquer des automobiles, et assurer une qualité correspondant aux attentes de Mme Jones. En effet, la qualité adéquate n'est pas celle décidée unilatéralement par les bureaux d'étude ou les laboratoires de contrôle de qualité, c'est bien celle qui est reconnue par le client satisfait. C'est ici que réside une des forces de l'OVM: l'intégration de la gestion de la qualité (Total Quality Management) dans l'optique du client. Et c'est d'autant plus facile à réaliser que les attentes des clients sont constamment mises à jour grâce à l'attention permanente qu'on leur accorde.

L'OVM regroupe donc les concepts de la gestion de la relation client et de la gestion de la qualité totale, sous l'égide d'une culture d'entreprise favorisant l'écoute des clients et d'une organisation permettant à la fois l'échange d'information au sein de la société et son utilisation pour saisir de nouvelles opportunités. Elle est donc à la portée de toute entreprise désireuse d'avancer, qu'il s'agisse d'une PME ou d'une multinationale. Elle nécessite cependant une claire volonté de la Direction d'aller vers l'OVM, volonté marquée par des actes, pas seulement par de belles déclarations d'intention. Sans la conviction et la mobilisation des organes supérieurs, toute tentative de passage à une orientation vers le marché est illusoire. Et attention à ne pas limiter cette implication de la Direction à une décision initiale d'aller vers une OVM, elle doit perdurer tout au long de la démarche, car elle s'inscrit dans le long terme, tant elle touche nombre de rouages de l'organisation.

En Suisse, des travaux de recherche réalisés à l'Université de Genève par le groupe du prof. J.-E. Denis confirment l'efficacité de l'OVM en termes de performance, et la versatilité de ce concept, applicable à différents secteurs d'activité. Citons en particulier l'application au secteur bancaire, sujet de la thèse de doctorat du Dr. S. Graber, ainsi que les articles cités sur le site http://ovm.unige.ch.

 

Notes:

(1) "The car company in front", The Economist, 29 janvier 2005

 

Pour en savoir plus sur l'OVM :

·         le site Internet http://ovm.unige.ch (articles et recherches)

·         quelques textes complétant celui-ci sur http://www.market-orientation.ch

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Last updated : 09 June 2007

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